Nachfolgeplanung als Teil der Personalentwicklung

Nachfolgeplanung in der Personalentwicklung

Der demografische Wandel und Fachkräftemangel stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Bereits jetzt können offene Stellen vielerorts schon nicht mehr zeitnah und adäquat besetzt werden. Obendrein wird in den nächsten Jahren ein Großteil der Senior-Fachkräfte in den Ruhestand gehen. Um dennoch nicht in ein personelles Loch zu fallen, ist die rechtzeitige Nachfolgeplanung ein wichtiger Baustein der Personalentwicklung.

Personalentwicklung umfasst zunächst einmal alle Maßnahmen, die zur Förderung und Bildung der Mitarbeiter eines Unternehmens dienen. Das Ziel der Personalentwicklung ist es, langfristig sicherzustellen, dass die richtigen Mitarbeiter zur gewünschten Zeit in den benötigten Positionen einsetzbar sind. In dieser Hinsicht spielt die Nachfolgeplanung eine zentrale Rolle, insbesondere was die Führungskräfte und Schlüsselpositionen des Unternehmens betrifft.

Denn schon bevor ein wichtiger Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin in den Ruhestand geht oder aus sonstigen Gründen das Unternehmen verlässt, sollte eine geeignete Nachfolge gefunden sein. Vielen Unternehmen wird die Bedeutung ihrer Schlüsselpositionen erst bewusst, wenn Führungskräfte kündigen oder plötzlich den Betrieb verlassen. Scheinbar unerwartet stehen Personalverantwortliche dann vor der Aufgabe, möglichst sofort einen adäquaten Ersatz zu finden.

Nachfolgeplanung heißt: Handeln, bevor es zu spät ist

Dabei ist dieses Vorhaben jedoch von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Gerade was zentrale Führungspositionen betrifft, sollte man eine Vorlaufzeit von mehreren Jahren (!) einplanen, damit beide Seiten – entsprechende KandidatInnen und das Unternehmen – auf den Positionswechsel ausreichend vorbereitet werden können und ein reibungsloser Weiterlauf des Unternehmensbetriebs sichergestellt ist. Laut Studien fühlt sich die Hälfte der KandidatInnen, die nicht ausreichend vorbereitet werden, in kürzester Zeit überfordert und gibt wieder auf.

Um genau dies zu vermeiden, verlangt die Nachfolgeplanung, wie alle strategischen Personalentscheidungen, daher eine systematische Herangehensweise.

Ein modernes Nachfolgemanagement basiert im Allgemeinen auf fünf Säulen:

  1. 1. Identifikation der Schlüsselpositionen
  2. 2. Risikoanalyse, wann diese Schlüsselpositionen aufgrund von Fluktuation oder altersbedingt neu besetzt werden müssen
  3. 3. Identifikation interner Talente, die das Potenzial für diese Schlüsselpositionen besitzen
  4. 4. Suche nach externen Talenten
  5. 5. Vorbereitung der potentiellen Nachfolger durch gezielte Personalentwicklung

Zunächst heißt es, die wichtigsten Positionen in Ihrem Unternehmen auszumachen und das Anforderungsprofil der Stelle zu erstellen. Welchen Aufgaben- und Verantwortungsbereich bringt die Stelle mit sich? Welche Fähigkeiten und Qualifikationen füllt der entsprechende Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin mit ihrer Tätigkeit aus?

Im nächsten Schritt gilt es eine aktuelle Risikoeinschätzung für die Schlüsselpositionen im Unternehmen vorzunehmen. Diese sollte transparent machen, welche Stellen kurzfristig (innerhalb eines Jahres) und welche mittel- bis langfristig (zwei bis fünf Jahre) neu zu besetzen sind. Insbesondere Stellen, die eine überdurchschnittlich hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg haben, sollten Sie dabei stets im Blick haben. Die Erkenntnisse sollten anschließend in die strategischen Entscheidungen der Personalentwicklung einfließen und entsprechende Maßnahmen beinhalten.

Wer kommt aus dem Unternehmen als Nachfolger in Frage?

Das bedeutet auf der einen Seite zu schauen, ob es geeignete Kandidatinnen und Kandidaten im Unternehmen selbst gibt, die für eine potentielle Nachfolge der entsprechenden Stelle in Frage kommen. Auch wenn Sie zu dem Zeitpunkt niemanden mit 100-prozentiger Qualifikation im Blick haben, ist dies kein Grund zum Verzweifeln. Nachhaltige Personalentwicklung bedeutet ja eben auch, Weiterbildung der Mitarbeiter zu betreiben und Führungspersonal systematisch auszubilden und frühzeitig an ihre neue Aufgabe heranzuführen.

Eine Personalpolitik, die auf die interne Entwicklung von Führungskräften ausgerichtet ist, hat zugleich einen positiven Effekt auf die Mitarbeitermotivation. Wird Bewerbern aus den eigenen Reihen bei der Nachfolgeplanung Vorrang eingeräumt, bietet das natürlich attraktive Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten und fördert so das Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch erhöht es die Akzeptanz von Weiterbildungsangeboten.

Zudem kann natürlich auch externe Personalbeschaffung betrieben werden. Manchmal mag es sogar von Vorteil sein, KandidatInnen von außen ins Unternehmen zu holen, da durch den Personalwechsel auch gleich „frischer Wind“ in ein Unternehmen kommt: sei es neues Know-How, andere Erfahrungswerte (aus anderen Unternehmen) oder einfach nur ein neues Gesicht in der Abteilung. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass bei externen Kandidaten gleichzeitig auch das Risiko für Fehlbesetzungen steigt – und sie dem Unternehmen obendrein teurer zu stehen kommen.

Bei der Nachfolgeplanung KandidatInnen rechtzeitig auf ihre neue Aufgabe vorbereiten

Sind geeignete Kandidatinnen und Kandidaten gefunden, geht es im letzten Schritt natürlich daran, jene an ihre neue Position hinzuführen und weiterzubilden. Neben den fachlichen Qualifikationen geht es hierbei auch um methodische Kenntnisse, insbesondere bei Führungspositionen. Denn Mitarbeiterführung will gelernt sein. Aber auch persönliche und soziale Kompetenzen spielen eine Rolle, etwa was Selbstmanagement oder Empathie betrifft.

Die Instrumente zur Weiterbildung der potentiellen Kandidaten reichen von Maßnahmen am Arbeitsplatz, etwa Coaching oder Mentoring, bis hin zu berufsbegleitenden Maßnahmen wie Lernstätten und Lernpartnerschaften sowie Seminaren und Workshops.

Bei allem was Sie machen: Denken Sie daran, es rechtzeitig in Angriff zu nehmen. Ein frühzeitiger Beginn der Nachfolgeplanung mit ausreichend Vorlauf ist nicht nur ein wichtiger Erfolgsfaktor um die fachliche Lücke im Unternehmen zu füllen, sondern auch die persönliche. Gerade bei Führungspositionen sollte vor dem Wechsel genug Zeit sein, dass der „Nachfolger“ und sein „Vorgänger“ sich auch selbst kennenlernen, voneinander lernen und sich austauschen können. Nur so kann der oder die „Neue“ nämlich auch die Akzeptanz seiner Kolleginnen und Kollegen gewinnen – das wichtigste Kriterium für eine gelungene Nachfolge.

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